祸兮福所倚，福兮祸之所伏。喜讯与危机总是伴随而来的。这是几千年前，中国的老祖宗，就总结出的生活智慧。
林彦知道爆棚的销量背后的危机是什么，就是生产、流通、销售的问题。这个问题，具体来说，有可能是这个样子的。
假设一家商店，一天刚好卖完一百台家用游戏机。按理说，他第二天进货，也理应进货一百台，但是商店老板，会为了防止缺货，多下十台的订单。也就是一共一百一十台的订单。
而商店的上级经销商，把所有商店的订单拿到后，会发现销量非常喜人。这时候，他一般就会做出这样一个决定，在商家提交出的订单基础之上，再添加二十台保底。也就是说，这时候，一百台销售量的商店，实际上进货量为一百三十台。
商店的上级经销商，再到上级销售代理。销售代理一看，诶哦，不错哦。销量这么好，为了避免缺货，我也多进三十台好了。就这样变成了一百六十台机器。
区域总代理一看，这东西要火啊。那多备点货好了，省着到时候缺货没得卖。就这样一百六十台，变成了两百台。
这时候，工厂一看，拿到的订单是两百台。很好，很不错，销售状况很喜人，局面一片大好。可是，问题来了，这么多订单，生产线不够用了。而企业有没有足够的资金扩充生产线。这该怎么办呢？
这时候，银行出现了。它们十分擅长“借伞”，在工厂预期很乐观的情况下，提供了资金，生产线顺利扩展了。
工厂生产了足够多的货，总代理拿到了自己的订单数量，销售代理也拿到了自己的订单数量，经销商同样也拿到了，商店也拿到了。
虽说，这时候供货链条上。一片形势大好。可是，问题出现了啊。产能和备货虽然有很多很多，但是，每天商店的销售量还是一百台。
也就是说。层层留出来的余量，完全销售不出去。工厂却没有得到信息回馈，还是按照原有的生产量在生产。这时候就造成了库存的积压。每天都产生和实际销量一样多的库存，这时候库存的压力开始大了起来，库存的成本也大大增高。
这时候。如果销量出现了下滑，比如一百台变成了九十台。商店就有可能做出一个这样的判断，这个产品的市场需求已经饱和了。也就是说，那么多的库存，都成了负担了。
这时候，他们的选择就是退货。
他们退给上级经销商，经销商退给销售代理，销售代理退给区域总代，区域总代退给厂家。
要知道商店可不是只有一家。从厂家到商店，可是像是一棵树的枝桠。层层细分。
能够让这些处在细枝末节的商店，都能感受到的库存压力，化零为整，在工厂汇总起来。就会知道它有多可怕了。
这时候，工厂傻眼了。因为，他这段时间所赚取的利润，还不够支付这些退货的货款。而这时候，经过了大规模的退货潮，银行对于这家企业的评级降低。开始“晴天借伞，雨天收伞”的后半段剧情了。开始计划清算公司财产，挽回自己的损失。
因为商店对这款商品的期望值变低了，也不开始主推了。再加上销售脉络上的混乱，有的人想买却买不到。有的地方没有人买，却堆积如山。如此一来，企业几乎真正的要完了。
任何一个在普通消费者，口中被称为伟大的公司，它们都是由无数个小的产品，支撑起来的。
就像是苹果手机之于苹果。视窗系统之于微硬，都是这么一回事。
正是因为有大量的用户作为他们的根系，他们才能够茁壮成长，成长为一颗“世界树”。而根须断了，这颗“世界树”的生命，也不久，就要完了。
造成这种结果的原因，被称为“牛-鞭理论”。商店就像是握在手边的位置，工厂在鞭子的尖端。
商店的需求，就像是农户抖了一下鞭子。从鞭子的这头，到鞭子的那头，波动越来越大，知道变得能够毁灭一个很完好的大局。
要避免这种事情发生，所需要做的就是对，实际销量，以及各家商店、经销商的需求，有着准确的预测。
这种预测最为极致的一面，就是丰田汽车，所宣称的“零库存”。
这也是日系企业，最为厉害的地方。他们能够在管理的地方，做到极致。从而减少流通成本，库存成本，风险成本，使得利润最大化。
当然，也不是所有的商品，都能建立出准确的销售模型。根据销售模型，来置顶发货数量。
比如说饮料这类的快消品，它一是销售的量大，二是各种情况，对于它的销量影响严重。例如，促销、天气、季节、突发会议和活动，等等都对它有影响。
在这种情况下，模型的预测准确度，大概在百分之八十左右，只要留出百分之二十的库存余量，就能够游刃有余的解决问题了。
百分之二十的库存，看上去很多，但是相比于能够让一个企业去死的不止百分之百的库存，已经是很让人庆幸的事情了。
当然，这些东西都是理想化的。在实际的实施过成功，有很多零售商店，并不喜欢让厂家知道自己的销售状况到底是怎么样。他们往往会在年底年度结算的前夕，突击进货。以此来影响上级公司，对于它的把握。
它的这种行为，其实是能够理解的。包括人在内，也是一样，没有人希望自己的一举一动，都在别人的眼睛里。